TUGAS

BAB 3 Internal Revenue Service (Kantor Pajak A.S) Internal Revenue Service (IRS) merupakan salah satu devisi dari U.S Treasury Department (Departemen Keuangan A.S) yang bertanggung jawab untuk mengelola dan menegakkan perundangan pajak federal. Sebuah publikasi yang berpengaruh besar pada para CPA yang melaksanakan jasa perpajakan adalah surat edaran IRS nomer 230 tentang Rules Governing the Practice of Attorneys and Agents Before the Internal Revenue Service ( peraturan yang mengatur praktik kuasa hukum dan agen di hadapan IRS). Berdasarkan peraturan ini, para CPA menjadi subjek denda dan hukuman lainnya yang dapat dikenakan oleh IRS. E- REWARD Reward adalah sesuatu yang diberikan atau diterima oleh seseorang setelah dirinya melaksanakan suatu pekerjaan. Atau Reward adalah penghargaan yang diberikan oleh atasan kepada karyawannya atas kinerja yang telah dicapai untuk meningkatkan motivasi para karyawan. Reward tersebut dapat bersifat financial (pemberian uang, hadiah) dan nonfinansial (ucapan terima kasih, pujian, isi kerja dan lingkungan kerja). Penghargaan kinerja bertujuan untuk peningkatan kinerja karyawan dan penghargaan atas kontribusi terbaik yang diberikan individu karyawan. Sistem penghargaan kinerja di desain untuk memotivasi pekerja, moral, komitmen, produktivitas dan kerja tim. Penghargaan yang diberikan organisasi atas kontribusi kinerja karyawan dapat diberikan secara finansial (monetary incentive) maupun non finansial (non-monetary reward). Sebuah survei yang dilakukan pada tahun 1995 menunjukan bahwa perusahaan yang tergolong dalam Fortune 1000 menggunakan monetary reward plan (Lawler & Mohrman, 1995). Penelitian yang dilakukan Luthans & Stajkovic (1999) dengan menggunakan meta-analytic study mengindikasikan penghargaan finansial dapat meningkatkan kinerja karyawan sebesar 39% di industri manufaktur dan 14% di industri jasa. Sementara itu penghargaan non-finansial (social attention & recognition) berpengaruh 15% pada peningkatan kinerja di industri jasa. Banker, Potter dan Srinivasan (2000) melakukan studi longitudinal untuk melihat efektivitas incentive plan pada industri jasa, hasil studi menunjukan incentive plan memiliki pengaruh positif bagi peningkatan laba (revenue & profitability) dan menurukan biaya (cost). Sebaliknya penelitian yang dilakukan Medoff dan Abraham (1980) menunjukan insentif finansial tidak memiliki pengaruh yang kuat bagi kinerja karyawan, tidak sebagaimana sistem penghargaan yang terkait dengan kenaikan upah. Program-program pengupahan berbasis kinerja seperti halnya program penyesuaian upah berdasarkan kinerja di desain untuk memberikan penghargaan bagi karyawan secara finansial (monetary terms) atas kontribusi yang diberikan kepada perusahaan. Menurut Lawler (1987, p.255) sistem penghargaan bagi pekerja merupakan topik yang paling sering dibahas dalam manajemen sumber daya manusia. Sehingga dapat dikatakan sistem penghargaan (reward system) yang efektif merupakan tulang punggung dari praktek dan kebijakan SDM (Loery, Petty & Thompson, 1995). Penelitian yang telah dilakukan menunjukan hasil yang berbeda-beda terkait dengan pengupahan berbasis kinerja. Lowery, Petty dan Thompson (1995) dalam studinya menemukan bahwa incentive plan memiliki pengaruh positip bagi peningkatan perilaku kerja karyawan namun tidak memberikan efek pada produktivitas dan kualitas kerja. Heneman (1992) dalam studinya menunjukan adanya keterkaitan antara rencana pemberian insentif finansial dengan kinerja dan motivasi karyawan. Di dalam penelitian lain ditemukan bukti perusahaan yang berkinerja lebih baik memberikan penghargaan yang lebih dibandingkan dengan perusahaan berkinerja dibawahnya (Marler, Milkovich dan Yanadori, 2002). Berdasarkan penelitian tersebut dapat disimpulkan pemberian insentif yang lebih tinggi tidak secara otomatis dibarengi dengan peningkatan kinerja perusahaan menjadi lebih baik, akan tetapi di sisi lain perusahaan-perusahaan yang berkinerja lebih baik biasanya memberikan insentif yang lebih tinggi. Hasil penelitian juga menunjukan perusahaan yang memiliki kinerja lebih baik justru memberikan insentif yang lebih sedikit bagi pekerjanya, pada level yang lebih rendah dalam liga pengupahan perusahaan yang dimasukinya. Contoh Perusahaan yang memberikan reward kepada karyawan yaitu PT. XL memberikan reward berupa bonus kepada karyawan, dengan besar yang bervariasi sesuai kontribusi masing-masing. Bonus tahun ini adalah terbesar yang pernah diberikan kepada karyawan XL selama ini. Selain itu XL juga memberikan program reward “XLalu Dikenang” dengan mengajak jajaran middle management untuk menikmati berbagai pilihan bonus perjalanan. Karyawan bisa memilih paket perjalanan yang diinginkan mulai dari ibadah umroh bagi yang muslim, ibadah ke Holy Land bagi umat kristiani, hingga wisata ke luar negeri. Selain program bagi middle management, sebagai tambahan untuk rekan-rekan lainnya yang kinerjanya termasuk top 10% performers juga diajak mengikuti perjalanan/wisata ke negeri tetangga (bagi karyawan permanen), dan perjalanan wisata domestik (untuk karyawan outsource). Dari total sekitar 4000 karyawan XL, ada sekitar 1000 karyawan yang diberangkatkan. Reward ini sudah sepantasnya mereka dapatkan setelah berjuang keras untuk perusahaan dan memberikan layanan terbaik bagi pelanggan. Kami berharapreward tersebut bisa menambah motivasi mereka dalam menghadapi tahun-tahun mendatang. Sejujurnya kami yakin, tahun-tahun di depan tidak akan mudah untuk dilalui. Kerja keras musti harus kami jalani lagi bersama seluruh karyawan BAB 13 dan 14 METODE EVALUASI MANAJEMEN KINERJA Suatu proses kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan, akan memberikan hasil kinerja atau prestasi kerja. Suatu proses kinerja dapat dikatakan selesai apabila telah mencapai suatu target tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Atau dapat pula dinyatakan selesai berdasarkan pada suatu batasan waktu tertentu, misalnya pada akhir tahun. Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan umpan balk terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja. Evaluasi kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja. Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan perbaikan kinerja di waktu yang akan datang. Pengertian evaluasi kinerja Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluative atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil (Kreitner dan Kinicki, 2001: 300). Sementara itu, Newstrom dan Davis (1997: 173) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya. Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan (Greenberg dan Baron, 2003: 50). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian. Evaluasi mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi menunjukkan ketrampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup sehingga dikembangkan program. Efektivitas pelatihan dan pengembangan dipertimbangkan dengan mengukur seberapa batik pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi kinerja. Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mnegalokasikan reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan reward lain sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja. Tujuan evaluasi manajemen kinerja Evaluasi manajemen kinerja adalah kegiatan untuk menilai atau melihat keberhasilan atau kegagalan manajemen kinerja. Evaluasi manajemen kinerja mempunyai tujuan: • Pengembangan Digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu dilatih dan membantu evaluasi hasil training, dapat membantu pelaksanaan konseling anatara atasan dan bawahan sehingga dapat dicapai usaha-usaha pemecahan masalah yang dihadapi pegawai. • Pemberian reward Digunakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif, promosi, dan memberhentikan pegawai • Motivasi Digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, rasa tanggung jawab sehingga mereka terdorong untuk meningkatkan kinerjanya • Perencanaan SDM Digunakan untuk mengembangkan keahlian dan ketrampilan serta perencanaan SDM • Kompensasi Dapat memberikan informasi yang digunakan untuk menentukan apa yang harus diberikan kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau rendah dan bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil • Komunikasi Evaluasi merupakan dasar untuk berkomunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai Pemanfaatan hasil evaluasi manajemen kinerja Manfaat utama hasil evaluasi manajemen kinerja adalah untuk menjadi pedoman dalam melakukan tindakan evaluasi bagi pembentukan organisasi sesuai harapan pihak manajemen dan komisaris perusahaan dan untuk kepentingan pelatihan dan pengembangan karyawan yang dievaluasi. Manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja:  Perencanaan pengembangan dan karir  Mempertimbangkan tindakan yang harus diambil  Penentuan gaji/upah  Merkomendasi pelatihan  Promosikan atau sanksi  Memotivasi  Meningkatkan kompetensi  Mengefektifkan komunikasi Hasil penelitian Tan Chee Huat dari University of Singapore, penerapan program ini masih didominasi oleh kebutuhan untuk mengalokasikan kenaikan upah/gaji dan/atau bonus. Sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja Sumb er http://mthoibtz.blogspot.com/2012/10/evaluasi-kinerja.html PENDEKATAN EVALUASI KINERJA Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaran evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut: a. Pendekatan sikap Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan. a. Pendekatan prilaku Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun. b. Pendekatan hasil Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah rekening yang akan diciptakan. c. Pendekatan kontijensi Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membut keputusan promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi untuk promosi. Sumb er http://peluangusahamakro.blogspot.com/2013/09/pendekatan-evaluasi-kinerja.html METODE PENELITIAN MANAJEMEN KINERJA Pada Dasarnya Metode Penelitian Manajemen Kinerja Tidak Jauh Berbeda Dari Penelitian Manajemen Bisnis Lainnya • Metode Atau Teknik Yang Biasa Diterapkan Adalah – Survei – Wawancara (Interview) – Observasi – Eksperimen – Analisis Kualitatif – Analisis Kuantitatif • Tipe Penelitian – Penelitian Dasar (Basic Research): Ditujukan Untuk Memperluas Batas Ilmu Pengetahuan Dengan Cara Memverifikasi Atau Menyanggah Keterterimaan (Acceptability) Sebuah Teori Atau Untuk Berusahamenggali Lebih Banyak Informasi Tentang Sebuah Konsep • Contohnya: Bagaimana Motivasi Memengaruhi Kinerja Seorang Pegawai – Penelitian Terapan (Applied Research): Difokuskan Pada Pemecahan Masalah Atau Situasi Daalm Kehidupan Nyata Dengan Tujuan Untuk Mengidentifikasi Alternatif Cara Pemecahannya • Metode Penelitian Manajeman Kinerja Diterapkan Dalam Empat Langkah Berikut: – Identifikasi Masalah Atau Peluang: Langkah Ini Bermanfaat Dalam Menyusun Rencana Pengembangan Kinerja Dan Dalam Menganalisis Lingkungan Organisasi Baik Lingkungan Internal Maupun Eksternal – Mendiagnosis Dan Menganalisis Masalah Atau Peluang : Tujuan Utama Dari Langkah Ini Adalah Memperoleh Pemahaman Yang Mendalam Tentang Pelbagai Hal Yang Melatarbelakangi Sebuah Masalah Atau Peluang. Jika Ada Masalah, Mengapa Hal Tersebut Bisa Terjadi Dan Apa Penyebabnya. Jika Ada Peluang, Bagaimana Cara Mengeksplorasi Dan Menangkap Peluang Tersebut – Pemilihan Dan Pengeksekusian Atau Pengimplementasian Serangkaian Tindakan: Setelah Serangkaian Tindakan Telah Diidentifikasi, Pemilihan Putusan Yang Terbaik Perlu Segera Dilakukan. Hal Penting Yang Perlu Dipertimbangkan Dalam Memilih Putusan Terbaik Adalah Kualitas Peramalan Yang Merupakan Alat Penting Dalam Penelitian – Mengevaluasi Serangkaian Tindakan Yang Telah Dipilih Dan Diimplementasikan: Metode Penelitian Manajemen Kinerja Khususnya Dan Metode Penelitian Manajemen Atau Bisnis Pada Umumnya Diterapkan Setelah Serangkaian Tindakan Terbaik Diimplementasikan Dalam Rangka Memastikan Apakah Tindakan Tersebut Telah Diimplementasikan Dengan Baik Atau Belum Dan Telah Mencapai Tujuan Yang Diinginkan Atau Belum Sumb er : http://ashur.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/30674/MK-MKinerja-Bab-14.ppt